Group-as-a-Whole的文獻：一種團體診斷式的介入

『團體是一個整理』是探討個體行為的一個背景脈絡：一種團體診斷式的介入

文獻：Group-as-a-whole as a context for studying individual behaviour: A group diagnostic intervention

來源：http://www.sajip.co.za/....../sajip/article/view/1011/1250

PDF：http://www.sajip.co.za/....../article/viewFile/1011/1248

摘要：（初步翻譯如下） 定向說明：傳統主義者從三個角度來探討團體介入：單一個體（singletons）、二元體（dyads）以及整個團體（whole groups）。本研究將焦點放在來自第三個觀點的團體介入，也就是使用系統精神動力學立場（a systems psychodynamic stance），從整個團體的角度進行介入。 研究目的：本研究的目的是使用 "group-as-a-whole"（譯為團體是一個整體）來研究組織中的個人行為。 研究動機：團隊（team）的研究和實務不同於團隊實際上遇到的複雜性。傳統的團體介入使用的是並不考慮團體之潛意識功能的人文主義和功能主義典範。而使用系統心理動力學典範的介入則會探討處理這些動力學，因為這個典範會研究在『團體是一個整體』這個背景脈絡下單個團體成員的行為。 研究設計，作法和方法：研究人員在一家出版公司進行了行動研究。他使用目的性抽樣並使用質性內容分析法來分析資料。 主要研究結果：研究人員發現，『團體是一個整體』部分解釋了團隊成員的行為，而且從這個角度進行的介入可以改善負向的關係。 在實務/管理上的含意：有些介入是以『團體是一個整體』這個概念當作一項診斷性介入，管理者可以使用那這些介入來探討並且可能可以改變團隊成員遇到的複雜的行為問題。 貢獻/增值：當從系統心理動力學立場來觀看個別的團體成員的行為時，這些結果對個別的團體成員的行為提供了某種理解。因此，研究人員提出了一種團體診斷性的介入，將使得一些造成不良人際行為的根本原因浮出表面，並且使團體成員得以去自己的行為並負起責任。

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研究背景

傳統主義者從三個不同的觀點來瞭解組織發展（organisation development (OD) ）的各種團體介入措施（Cummings & Worley, 2008; French & Bell, 1999）：

1. 聚焦在團體的個別成員，或稱為個人內在觀點（intrapersonal perspective），像是在會心團體裡用到的組織

2. 聚焦在兩位成員之間的關係（二元體），或稱為人際關係（interpersonal perspective），像是訓練團體（T-groups）裡用到的組織。

3. 聚焦在整個團體的任務表現與歷程，像是歷程諮詢（process consultations）中用到的組織

組織發展這個領域並沒有將心理分析取向的客體關係理論當作（身為心理社會系統的）團體的要素（Trist & Murray, 1990）。團體介入仍主要使用人性主義與功能主典範，並未考慮到團體的潛意識功能，因此顯得太過於侷限（Brown & Starkey, 2000）。Guerin（1997）曾說過：

......目前在職場佔主流地位的團隊運作模型都使採取意識層次的動力學並沒有充分理解到團體行為的複雜性。ˊ心理動力學的理論、研究與個案研討而獲得洞察並沒有進入到職場語言中。（頁2）

完形取向是目前有關組織發展的文獻中裡唯一有系統性地探討到潛意識動力學的團體介入形式。可是，組織鮮少使用此一取向（French & Bell, 1999），也使用團體之個別成員的行為當作組織的基礎，並未將團體當成是成員行為的背景脈絡（Hayden & Molenkamp, 2003）。

不幸的是，典範的選擇並未依據（構成其基礎的的）個案的各種需求。相反的，是依據諮詢師的理論取向和訓練（Bazigos & Burke, 1997）。他們也指出，組織發展的諮詢師一般偏好依據人本主義典範來跟大家進行工作。

因此，從行為的歷史發展的角度來處理行為，也就是從心理學及系統學的觀點來探討組織發展介入的可能性，目前似乎還不是很清楚，還是，組織並不將此當成是一種組織發展的觀點。因為『團體是一個整體』（Woon, 2002）這個概念使用了組織行為的系統心理分析學典範（the systems psychodynamic paradigm of organisational behaviour ）來當作其基礎，所以，使用此典範的團體介入措施或許會被加入，以便讓我們更完整地瞭解不良關係背後複雜的動力學與理由。

本研究的主張有，（1）可以將團體成員的單一行為部分地描述為『團體是一個整體』（在功用上來說是當做行為的背景脈絡）的運作結果，以及，（2）來自此觀點的介入可能可以改善不良的人際行為。

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研究文獻裡的各種趨勢

■ 系統心理動力學（Systems psychodynamics）

系統心理動力學是團體、組織與社群的內部與之間的集體行為（the collective behaviour within and between groups, organisations and communities）（(Neumann, 1999），是一種整合了開放系統理論（open systems theory）、心理分析實務（the practice of psychoanalysis）以及團體關係理論與方法（group relations theory and methods）的跨領域範疇（Fraher, 2004）。

一個系統是一個可識別的完形（gestalt），具有可滲透的清楚界線（Kast＆Rosenzweig，1973）。 它也接收各種輸入，將各種輸入進行轉換以及向其環境提供各種輸出（Van Tonder，2004）。 系統理論對有關組織中的各種行為的研究工作作出了重要貢獻。 它側重於組織中的各個部分之間以及各個組織之間的相互依存（interdependence）以及交互作用和交互連結（the interaction and interconnection），組織各部分之間和不同組織之間的界線的重要性，處在邊界中和跨越邊界的人所扮演的角色，以及在管理這些界線方面的領導關係（leadership）的性質 （Linklater＆Kellner，2008; Stacey，2003）。

因此，系統心理動力學研究的是潛意識動力學經由什麼樣的方式來負面影響著組織的理性功能。焦點在於讓組織力的各種防衛歷程浮現出來，予以評估並進行詮釋（surfacing, assessing and interpreting defensive processes in organisations）。對這些動力學的覺察，能幫助組織的成員做出不同的可能行為（Dimitrov, 2008）

員工無法處理的焦慮以及因此被遮蔽的意識心智（conscious minds），就是系統心理動力學所建構的最重要概念（constructs）（Stacey, 2003）。避開焦慮的需求很大部分地塑造了某一系統的本質，包含其文化、結構和領導關係。任何形式的改變意謂著焦慮涵容系統受到阻礙並將焦慮釋放到系統裡（Linklater & Kellner, 2008; Obholzer, 1999）。這特別容易發生在當像是結構、角色和界線等等的某些組織層面未能恰當涵容焦慮的時候（Hirschhorn, 1993; Obholzer, 1999; Stacey, 2003; Vince & Broussine, 1996）。像單一個體一樣，團體通常會退化到某種嬰兒期階段，家庭動力學於此時顯現在當前與權威者的關係中（Klein, 1997; McCollom, 1995; Stokes, 1994）。這意謂著某種更糟糕的改變，像是會使關係惡化。『團體是一個整體』此時發揮某種社會防衛機制（social defence mechanism）的作用來涵容焦慮，團體因此而得以存活下來（Hirschhorn, 1993; Obholzer, 1999; Stein, 1996）。

大家可以將『界線』（boundary）這個概念視為團體結構的心理社會基礎（Katz & Kahn, 1978）、視為當有人想要瞭解系統心理動力學時的一個從開放統理論借來的最重要概念（Fraher, 2004）、以及視為將系統觀點和心理分析學概念的運用串連起來的一個關鍵概念（(McCollom, 1995）。界線決定了什麼歸屬於某個系統而什麼不是。界線提供了系統結構並調節著系統與其環境之間的交流（McCollom, 1995）。因此，界線是人們、團體和組織的重要身份認同元素。界線提供了某種身份認同感並且包含了各種賦予觀感的歷程，而這些歷程持續地再形成與再定義了人們、團體和組織（Vince & Broussine, 1996）。

再者，系統心理動力學典範從心理分析實務工作中，尤其是Sigmund Freud（1921）的實務工作以及Melanie Klein（1959）的客體關係理論（the object relations theory），借用了許多觀點。Wilfred Bion（1961）將Klein有關分裂與投射性認同（splitting and projective identification）的理論運用到團體上。他對團體行為的觀察導致了團體關係（group relations ）這個領域的發展（Fraher, 2004）。

『分裂』（splitting）所說的是，將心愛的客體與危險的客體區分開來、將愛與恨區分開來，以當作存活下來的方法。透過將好與壞分裂開來並攀附著好的部分，嬰兒保有了它們原本對好客體以及好客體對嬰兒的關愛能力的信念。對於保護嬰兒不受具有敵意的世界的傷害以及生存這些大事來說，這點非常重要（Klein, 1959）。

團體使用分裂機轉將世界分裂成友善與敵對兩大陣營（Kets de Vries, 2006）。比較大的團體分裂並形成可能讓人們覺得比較安全的次團體（subgroups）。在典型的抵抗反應中，次團體聚集起來反對威權人物或被認為是攻擊者的人，造成團體內部與團體之間的衝突（Kets de Vries, 2006）。次團體對任何一位願意使用內團體、外團體之區別並動用攻擊力來對抗"敵人"的人提供領導關係，因此而強化了對團體或次團體的身任認同（Stokes, 1994）。 然而，因為不斷的對抗、爭吵和競爭，這類的領導關係通常都很短命（Bion，1982）。 與抵抗的反應相反，團體或次團體可能採取逃離的反應。 這些反應通常都是遠離那些會使團體成員焦慮多過於願意出面處理的工作、挑戰或關係（Gabriel＆Carr，2002; Stacey，2003）。

有鑑於「分裂」所說的是在心智中將好的和壞的客體區分開來，而「投射」則說的是將被分裂出來的感受和想法驅除到外在的世界（Wells, 1985）。他們拒絕了自己不能接受的某些部分的外部現實、經驗、感受、希望和需求，並將這些歸咎於其他人（Kilburg，2000）。人們使用了投射，而將自己的不舒服感受或缺點怪罪於其他人。他們還透過在其他人身上看見自己的錯誤，藉此壓抑掉那些關於他們本身且會引起焦慮的事實。

Klein（1997）發展出了「投射性認同」（projective identification）的概念。當被投射的部分開始擁有、控制且認同了那些（被人們用自己無法接受的部分投射到其身上的）外部客體或其他人，就會發生這樣的狀況。

外部的要求以及團體的缺點決定了投射性認同的模式。個別的團體成員參與到某些潛意識團體歷程時的價位或體質（valences or predispositions）也會。 價位取決於人們在心理層面與社會層面的身份認同。心理層面的身份認同（psychological identities）指的是人們與他們自己以及與外部世界之間的關係，而社會層面的認同（social identities）則使用了人口學的特徵，如性別、物種、族群和社會地位作為其基礎（Wells，1995）。價位讓團體獲得線索而知道各個團體成員的價位，而且價位會將團體的成員們拉向特殊類型的投射性認同與歸因（attribution）。

Bion（1961; 1982）將分裂和投射性認同等概念延伸並特別運用到團體中，並將此延伸與運用稱為『基本假設團體』（basic assumption groups）。『基本』所說的是團體的生存動機，而『假設』則是說此生存動機沒有使用現實來當作它的基礎，反而是使用了團體成員的集體投射（collective projections）（Banet＆Hayden，1977）。 因此，團體在兩個層次運作著：一個層次是，以任務確實達成為方向的成熟幹練之工作型團體（sophisticated work group），以及另一個層次則是，透過將這些投射化為行動的方式來支持（但更多是阻礙）公開任務的基本假設團體（Bion，1961）。

第三，團體關係的理論與實務也強烈影響著系統心理動力學（Fraher, 2004），尤其是隨著Tavistock機構（Tavistock Institute ）（Hayden & Molenkamp, 2003）開始運用這門學問。團體關係是將團體當成整體性系統（holistic systems ）來研究其動力學（Hayden & Molenkamp, 2003），而團體關係擁有由三種理論建構出的基礎。這三種理論是經驗性的學習方法（依據Kurt Lewin的工作）、將自體（the self）當作一項工具（依據Bion的發現）以及『團體是一個整體』這個概念，如同Le Bon和McDougall對其所做的介紹（Fraher, 2004）。

本研究所探討的介入措施使用的是英國的Tavistock機構所發展出來的系統心理動力學觀點。本文將更詳細地介紹『團體是一個整體』這個概念。

■ 『團體是一個整體』（The group-as-a-whole）

隨著所謂的Tavistock模型或Leicester會議開始運用團體關係（group relations），團體關係的實踐變成了一種離開心理分析而開始檢視『團體是一個整體」這個概念的運動（Dimitrov，2008; Fraher，2004）。系統心理動力學的文獻將『團體是一個整體』這個概念描述成是看不到的團體（the invisible group）（Agazarian＆Peters，1981）、團體心智（the group mind）（Erlich，2001）或團體的無意識心智（the unconscious mind of the group）（Stacey，2003）。

『團體是一個整體』所說的就是一個正式的任務型團體的心理社會面向，或作為一個社會系統的團體的行為，以及人們與該系統之間的關聯（ Wells, 1985; 1995; Woon, 2002）。某種未言明的、潛意識的協議拘束著團體成員們（Bion, 1961）而且他們的互動共同形成了某種以團體之存在核心的方式運行著的完形（gestalt）或整體性（wholeness）（Rosenbaum, 2004）。各個成員都代表了團體潛意識心智的某些面向，『團體身為一個整體』可以經由這些面向來表達與理解它自己的狀況（Wells, 1985）

例如，團體透過將內在衝突投射到某些核心人物身上，以解決該衝突。團體會影響或操縱這些核心人物的行為，導致了僵化的角色區分、角色吸引（即操弄成員進入特定的角色）以及最終出現代罪羔羊現象。那些承受著團體不想要的這些情緒的成員們通常最後會變成團體積極排拒那些想法及感受的作法之下的受害者，還有代罪羔羊現象帶來的破壞性結果，以及用讓人不滿意的方式解決團體的問題。接著，『團體是一個整體』會促使對這個正式的工作團體的外在現實的某種扭曲（Lazar，2004）。圖1說明了『團體是一個整體』的動力學。

圖一、『團體是一個整體』這個觀點的動力學

起源

發展理論是『團體是一個整體』的根基

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動力學1

團體成員內在經歷到了焦慮，而導致退化

↓

動力學2

退化導致了用『分裂』來當作抵抗焦慮的防衛機轉

↓

動力學3

團體成員變成了彼此的投射的儲存處，『投射性認同』因而發生。。

↓

動力學4

團體成員們發展出某種共同謀畫的、心照不宣的且屬於潛意識層次的『點陣圖』（lattice）（組織良好的一套關係連結）（譯註：參考維基百科的介紹，lattice來源於描述某種次序的哈斯圖的形狀，也就是點陣圖中的許多點彼此之間有多重連結的樣子，放在團體的場景來說，就是團體成員們之間彼此間都有著多重的關係連結；本文這裡指的就是團體成員們之間形成某些彼此共謀卻心照不宣又屬於潛意識層次的關係連結。）

↓

動力學5

將情感上、象徵上、工具性的或其他的功能都一起放置到團體成員身上，而造成了角色分化、角色吸引以及團體文化

■ 來自『團體是一個整體』這個觀點的介入

來自系統心理動力學典範的團體介入措施是從『團體是一個整體』這個觀點來探討行為（Hayden＆Molenkamp，2003）。 因此，團體具有一個完形（a gestalt）的功能（而不是像心理分析治療裡的個體一樣）並且是介入的目標所在，同時重視的團體的潛意識功能（而不只是團體的理性行為而已）（Dimitrov，2008 ; Paul，Strbiak＆Landrum，2002）。

介入措施的目的並不是像其他類型的自我發展方案嘗試要做的那樣地想改變人們的個性。相反的，介入措施是希望提供機會來改變團體成員之間的關鍵關係（Diamond，1993）。根據Vince（2008，第93頁），介入措施主要的關注在於 “發現是什麼集體性情情緒可能揭露了與某個作為一個系統的組織有關的訊息”。這一發現將導致團體成員對於那些影響著團體運作的動力學以及團體成員在這些動力學裡扮演的角色獲得獨特的洞察（Cilliers, 2000; Eisold, 1985; Hunt & McCollom, 1994; Stein, 1996）。 一般來說，在人們內在世界與真實的外在世界之間的界線 ---- 換言之，能成熟地讓自己扮演自己的角色且比較不會困在團體動力當中（Miller，1989）。

依據這些介入措施的目的，需要學習的領域涉及：

• 管理身體上和心理上的界線（即能區什麼屬於個人而什麼屬於群體的能力）

• 行使權威

• 承擔角色和責任

• 結構與團體動力學的角色

• 探索介入期間的行為（Hayden＆Molenkamp，2003; Linklater＆Kellner，2008）。

因為介入措施想要探討人們以及他們彼此的關係，所以使用了經驗性的學習並將某種更深層的向度加到大家熟知的Kolb（1984）模型中。更具體地說，介入措施使人們得以在某種相對安全的環境中探索焦慮。

參與者接收、反思並從經驗中學習，這樣他們才可以用不同於過去倚重投射性認同的方式來處理生存的世界（Diamond, 2008; Stein, 2004）。依據Brown和and Starkey（2000, 第二頁），能促進關鍵性反思的學習，都涉及到去理解及緩和 "那些容易使人們退化性地從不斷變化的現實生活中退縮回來的自我防衛機制"。這樣的學習也不同於努力探索錯失了什麼以便在未來好好處理的傳統模型，反而是聚焦在介入措施的此時此地層面發生了什麼（Linklater & Kellner, 2008）。

諮詢師在介入期間的角色是提供一個安全的環境，而使在任務、時間和空間等方面的界線管理能夠帶來學習的效果。 諮詢師依據當下實際的狀況來觀察團體的行為，並整體描繪出適合團體加以處理的工作假設，看是要接受還是要拒絕（Lawrence, 1979）。諮詢師使用他們的自體（the self）作為觀察和反思的工具（Diamond，2008），並且要意識到介入期間的移情和反轉移動力學，以便區分他們的個人防衛傾向以及團體的潛意識動力學（Dimitrov，2008）。

諮詢師幫助團體辨認出並檢視團體本身的潛意識動力，並且透過認清並疏通那些想要跳入以未來為主的行動的背後的動力學，防止團體成員通過在針對未來的行動飛行中的動力學而彼此拯救（Linklater＆Kellner，2008）。 然而，諮詢師將會注意『團體是一個整體』這個層面的行為表現，然後指出團體如何利用團體成員們來表達團體自己的情緒、團體是如何利用某些成員而得以使其他成員免除了自己責任（Rice，1965 ）。 這種類型的諮詢就是所謂的處理 “組織的本質”（gut of organisations）（Long＆Newton，1997）、“心智中的組織”（the organisation in the mind）（Clarkson，1997）、“與魔鬼搏鬥”（Kets de Vries，2004）以及 “進到表面之下工作”（Huffington，Armstrong，Halton，Hoyle＆Pooley，2004） 。

Smith，Miller和Kaminstein（2004）提到有關這類在南非賓夕法尼亞大學商學院資深領導人解決種族緊張關係的介入範例。根據這些作者，諮詢師涵容這類焦慮、無望和投射的能力，使得參與者們在獲得介入之後能夠獨立地且以成年人的方式來發揮自己的能力。

在文獻中還有一個例子，諮詢師介在南非的一項領導關係發展方案中介紹了許多類似的概念當作該課程的一部分（De Jager，Cilliers＆Veldsman，2003）。 雖然該方案納入經驗性的學習，但還不清楚該方案在多大程度上將團體當作是個人行為的背景脈絡。

在一個類似的例子中，諮詢師在關於頂尖管理團隊的培訓計劃期間運用了Bion有關團體的理論。他們發現到，介入的心理深度增加了，還有，失功能的基本假設行為（dysfunctional basic assumption behaviour）阻礙了團體而無法有效地完成一個工作型團體可以做到的任務（Paul，Strbiak＆Landrum，2002）。

發現

為了判斷『團體是一個整體』如何當作用來瞭解個別單一成員的行為的背景脈絡，研究者首先報告了從診斷性會談裡找出的重要議題，然後是從介入中浮現出來的重要議題。為了判斷介入是否正向改變了團體的運作，就者也報告了從評估性會談中找出的重要議題。

從診斷性會談中發現的重要議題

議題一：經理人（主編）表現出負面的人際行為

有強烈的證據指出，受訪者仍覺得（六個月之後）經理人的人際行為相當負面。研究者從會談中發現唯一正向的重要議題是 "他有極佳的行政能力"。極少的受訪者表示在受到她的警告之後會有輕微的改善，但仍非常懷疑她的管理風格與人際行為

接著出現了以下的次要議題：

1a：經理人的人際關係差。研究者發現受訪者們用不好的說詞來形容她的人際行為，像是 "我很怕她這個人"、 "她是我們的敵人" 以及 "她犯了錯，卻怪罪其他人"。

1b：經理人的溝通技巧差。受訪者們認為管理人的正式及非正式的溝通技巧都很差。有位受訪者提到，缺乏溝通的情形影響到她的工作表現： "我沒有獲得該有的資訊 ---- 使我的工作岌岌可危"。另一位受訪者提到， "她太曖昧不明了" 而令一位受訪者則強調跟她談話很困難。

1c：經理人缺乏尊重與承認。研究者發現許多證據指出該經理人並未尊重或認可受訪者。例如，有位受訪者提到 "只會指出我犯的錯誤"。一些受訪者也經歷過該經理人在說法上缺乏尊重且沒有在個人層次上認可其他人，像是 "我沒有被像個人那樣地被對待"。某位受訪者提到該經理人曾說過的一句貶損人的話，然後說 “我學會了不要真心對待她”。

1d：經理人缺乏相互信任。缺乏相互信任在類似以下的敘述中顯而易見 "她會用事情來反駁你" 和 "她有被害妄想"。更具體的是，某位受訪者總結她的經驗是 "這裡沒有信任關係"。

1e：經理人有極佳的行政技巧。許多受訪者提到該經理人的某項正向表現。就是她作為一位行政主管很有技巧。某位受訪者說她 "極佳的行政力"。

議題二：經理人屬於專制獨裁的管理風格

研究人發現了大量的證據指出，該經理人有一種專制的管理風格。 受訪者們以“獨裁者”、“鷹眼”和“警察”來描述她的風格。

議題三：工作氣氛有稍微改善但瀰漫著懷疑

研究人員發現足夠的證據表明工作氣氛略有改善。 然而，受訪者們對改善是否持久抱持懷疑。 某位受訪者承認 “她有很努力，但我不知道她這樣的努力會持續多久”。 另一位受訪者表示 “看起來好像她試著那麼做，但仍然是膚淺/表面的”。

議題四：受訪者被威脅要辭職

許多受訪者提到了對她行為的可能反應。 例如，四個人威脅辭職，一個人提到她要休產假，一個受訪者說她希望她懷孕，另一個人獲得許可將辦公室移動到理工區。

研究人員一句診斷性訪談的證據而得出的結論是，相互不信任的程度可能存在好長一段時間了，這將使未來極難形成有意義的關係。 即使該經理人確實改變了她的行為，受訪者們對她的觀感卻難以改變，特別是對那些和她有非常負面相處體驗的人員對她的觀感。 這些結論成為行動研究方案中需要介入的問題描述。

從介入中發現的重要議題

議題五：部門裡有未受到涵容的焦慮

該部門的多數成員都有過度的焦慮。研究人員在本方案期間，尤其是與經理人們一起開會的時候，也都體驗到了過度的焦慮。

有一些因素造成這樣的焦慮，包括有：

•雇用關係不確定，尤其是仍在試用期的人員

•可能被解僱

•擔心總經理和人事經理認為會有更多的辭職

•工作的性質。

許多因素導致沒有對員工的焦慮提供足夠的涵容，包括有：

•組織的正式界線模糊不清（因為記者們大多在辦公室之外的地方工作）

•他們的工作缺乏嚴格的規則，因為記者經常與公眾和其他組織的成員密切合作

•空間開放的辦公室

•每天遵守嚴格的截止時間底線

議題六：家庭動力學負面地影響他們的團隊運作他們

家庭動力學也扮演某個重要角色。該系統退化到某種嬰兒階段，在此階段裡家庭動力學出現在當前的權力關係中。

研究者發現有關助理編輯在介入期間使用的象徵性語言的例子。她說用 "家長" 來指稱她爸爸，用 "過度補償的人" 來代表媽媽。這個年紀最小的人提到部門裡的邊亟待她如嬰兒的經驗時，說自己是 "嬰兒" 和身體最小的人。在介入期間，她還坐在地板上，吃著棒棒糖。 其他用語的例子包括“愛叛逆和品行良好的兒童”，“對關係感到嫉妒”和“藍眼睛的女孩”。

議題七：使用分裂與投射性認同等防衛機轉來涵容焦慮

研究人員在介入期間所處理的動力就是，在該部門的幻想世界中好與壞之間有分裂。 編輯（因為她的 "價"）而成為壞的父親形象，而助理編劇則成為了好母親形象。 潛意識的幻想就是，父親和母親不能同時具有好的和壞的特徵。

例如，研究人員發現了這種動力的證據，就是在受訪者稱她（編輯）為 “壞警察” ，而稱助理編輯為 “好警察”。 助理編輯提到了編輯要求她去“對抗”，因為她（編輯）不想讓員工看到她真的很可怕。 助理編輯也提到她發現很難去譴責人事人員。 當她這樣做，會造成了她和她同事之間的衝突。 受訪者們常常將他們與編輯相處的負面經驗拿來與他們與助理編輯相處的正面驗比較。

議題八：逃離型反應的威脅

研究者將辭職與威脅辭職及請產假的可能性和與這些有關的玩笑，都解視為戰鬥-逃離反應（fight-flight reactions）。在非常棘手的情境裡，團體通常會試圖強迫某人進入某種潛意識的領導角色中，以便抵抗其他人的行為。

議題九：團體界線影響著該部門的運作

本議題處理的是主編的任用如何威脅到對該部門的認同。 該部門組成了一個非常緊密且具有嚴格的界線的非正式團隊而助理編輯則是他們非正式的領導者。 他們不自覺地使任何 “局外人”難以越過界線而成為這個非正式小組的一員。 好幾位參與者提到過，他們信任助理編輯，而寧願向她提出他們遇到的難題。

助理編輯也提到，當該組織沒有任命她為編輯時，她那時很生氣。 這些動力，加上期待編輯要改善她的方式，使該部門的管理工作更為困難。 編輯也提到過，在許多的場合裡她都發現要成為該團隊的一員有多困難。 她還提到經理人們提出了許多棘手的要求。在介入期間，她有時是坐在地板上的。

研究人員意識到，由於瞭解主編的個性（她的價使她會認同他們的投射），如果組織沒有處理那些影響著部門裡各種關係的系統-心理動力學（systems-psychodynamics），想要管理該部門就幾乎是不可能的事。

因此，該團隊試圖將內部的衝突投射到該團體能影響的某位權威人物身上，以解決這個內部的衝突。 助理編輯身為 “抗爭的領導者”，其角色可能導致僵化的角色分化，而主編就變成了代罪羔羊。 從第一項重要議題1可以清楚地看出，主編有很強的 "價" 而會接納及內化這些負面的投射。 然而，從個人的層次來解決這個問題，甚至是排斥主編，都無法解決該組織的問題，因為該模式可能如同重複發生的強迫行為（repetitive compulsion）一樣地再次發生同樣的情形（因為在過去已經發生過這樣的情形了）。

從評估性會談中發現的重要議題

議題10：介入措施產生經驗性的學習歷程的作用並導致自我授權（self-authorisation）

受訪者提到他們現在堅持他們的權利，並會面質編輯。 部門裡最資淺的成員提到，“我不再是個嬰兒了......我現在有個更像成人的角色...我現在有許多責任...”。

因此，她能夠承認自己在負面工作氣氛中扮演的角色，而不訴諸分裂和投射等防衛機制或將每件事都怪罪於編輯。

議題11：試圖管理界線

關於個人的界線，某位受訪者提到 "...我認為我有所改變了。 我不過問其他人的事情。 我坐在自己的角落裡做我的工作。" 另一位受訪者用以下的話來形容其他成員 “每個人都為自己說話，每個人都只為自己”。 關於團體的界線，某位受訪者說，關於編輯這個人，“這就像個派系一樣......很容易就形成一個封閉的派系。 要進入這樣的派系很難，但我真的認為現在，他們接受了她...“。

議題12：各種管理界線的企圖可能導致角色分化

助理編輯談到她如何區分出她作為其他團體成員們的朋友的角色以及她的工作，並且談到成員們 "不再折磨我了” 。 主編提到 “現在大家已經明確知道了誰才是編輯。 他們現在著眼於這個位置，而不是那個人...他們可以自在地跟我說話，但他們不會跟我開玩笑...“ ，並且提到 "好警察-壞警察的動力" 不復存在。

來自評估性會談的發現支持且符合研究者從介入期間的訪談中獲得的發現。

依據評估性會談，員工體會到衝突過程中有了某種正向的轉變。因此，介入提供了另一種方式來處理公開的衝突。

處理這些團體動力，可能導致人員更加樂觀、對溝通更加開放，特別是在編輯和部門的其他成員之間的溝通，以及更積極的工作氣氛。

這樣的介入措施使該部門像個團隊一樣地更有效地運作，而且可能有助於實現三個獎項：一個是提供給特定類別的最佳報紙。

因此，來自系統心理動力學觀點的介入，有助於創造出團體成員們覺察到『團體是一個整體』適合當作探討個人行為時的背景脈絡，，這樣的覺察在群體成員中建立群體作為研究個體行為的背景的意識，並且認識了他們自己對這些動力的貢獻，可以產生自我授權，而試著去管理他們個人的界線以及達到更好的角色分化。

討論

本研究的目的是將『團體是一個整體』當作研究一個組織中的個人行為時的背景脈絡。本研究方案是關於復雜的組織行為的研究，而這些複雜的組織行為被認為是某位經理人的負面人際行為所造成的。行動研究是正好是用來創造出對行為的一些根本原因的覺察而因此可能加以改變的手段。

在探討了這些從診斷性訪談中發現的重要議題之後，在加上他從介入中得到的重要議題，研究者提出假設認為，從『團體是一個整體』這個角度來探討行為（使用某種系統心理動力學取向的介入）提供了某種特殊的貢獻來幫助我們瞭解個人的行為。

從個人觀點來探討行為，只會導致將不良的人際關係、溝通問題、專制獨裁的管理風格與負面消極的工作環境歸都歸因於主編的行為。然而，從『團體是一個整體』的觀點來研究行為，則承認了基本假設型的團體行為（basic assumption group behaviour）的存在且具有抵禦焦慮的防衛機制功能，並且也承認了分裂、投射與投射性認同有可能會影響到工作同仁的行為。

這種解釋支持了與團隊行為有關的系統心理動力學文獻（Bion，1961; 1982; Hirschhorn，1993; Linklater＆Kellner，2008; Obholzer，1999; Stacey，2003; Vince＆Broussine，1996）。 一個人通常用來描述單一團隊成員的屬性，特別是負面屬性，通常包含了超出該成員或其他團體成員的覺察範圍之外的投射（Wells，1985）。因此，『團體是一個整體』觀點將單一團體成員的行為放到系統-心理精神動力學的背景脈絡中，並得以部分地解釋了該行為。

當兩個人都涉及到衝突中，人們通常會假設雙方（使用某種人際觀點）都是診斷和介入的目標（French ＆ Bell，1999）。當幾乎所有的下屬都對他們的經理人有相似的強烈感覺時，人們經常認為這已經是足夠的證據來表明該人（該經理人）就是診斷和介入的目標。

當使用個體或人際的觀點時，人們會認為介入就是要處理主編的管理或領導技巧，甚至恰當的話，就是要處理團體成員的人際或衝突處理技巧。

然而，這樣的干預（可能是成長團體、完形取向團體、或訓練團體）並不會處理從『團體是一個整體』的背景脈絡來處理該人的行為。他們也不會讓該經理人（從她的權威位置和她的人格特徵）覺察到她本身具有的會使她去認同這些投射的 "價" 。 同樣的，其他成員們也無法認出他們自己本身對於會形成該背景脈絡的這些動力（他們的投射）的貢獻，或是其他成員們也無法對於他們本身會讓這些動力持續不變的潛意識角色做出有力的決定。

人們會認為，暫且不管主編的個性（她具有會認同其他成員們的投射的 "價"），若該組織不處理那些影響著該部門關係的動力，想要管理該部門就幾乎是不可能的事。

從診斷性面談中可以清楚地看出，主編有很強的接受和內化負面預測的 "價"。然而，想要從個人的層次來處理此議題，甚至是排擠主編，都不會解決該公司的問題，因為此模式可能會不斷地自我重複。前任編輯的辭職向我們證實了這一點。這個觀點與Lazar（2004）的觀點一致，Lazar（2004）認為，如果一個人從『團體是一個整體』的背景脈絡來診斷個體的行為，那麼，想從其他手段來解決該個體的行為問題可能不會成功。

人們可以將這類使用『團體是一個整體』觀點的介入看成是一種診斷性的介入，因為研究人員從介入期間找出的重要議題可以為此方案先前的診斷帶入了另一個觀點，來自該背景脈絡的動力顯著影響了主編者的行為。

研究人員在評估性面談中發現的重要議題，檢驗了此診斷的適當性。這些重要議題表明了，受訪者們體會到在團體動力方面有了某種可以讓一個任務團體運做得更好的正向轉變。覺察到『團體是一個整體』可以作為研究個體的行為的一個脈絡背景，以及承認到成員們自己對這些動力的貢獻，都可能（在人際層次上）造成更樂觀地期待人事人員、對溝通更開放，特別是對主編以及該部門其他成員的溝通，以及更積極的工作氣氛。